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    羅森取消進場費 打造便利店+前置倉+自提點“三層空間”

      8月24日,羅森(中國)投資有限公司副總裁張晟表示,羅森將不再向供應商收取進場費、開戶費等相關費用。

      雖然張晟并未披露其進場費的具體數量。但據媒體報道,新消費品牌“夢想釀造”在與上海全家1000家門店對接終端陳列時,被要求繳納100萬元的進場費和SKU條碼費、陳列費等費用?梢妼@一量級日資便利店來說,這是一筆不小的費用。

      這背后是羅森正式啟動的“五新戰略”。它將從新商品、新品類、新技術、新服務、新模式五個方面開啟江浙滬羅森的重大轉變。同時,羅森也計劃將門店打造為三層消費空間,分別承擔了便利店、前置倉、自提點三種角色,從而滿足消費者不同場景需求。

      為了上述決策施行,羅森內部籌備了兩年之久,前期也從評估收入結構、組織架構調整、薪酬體系優化、合作模式變革等方面做出鋪墊?梢哉f,這是羅森舉公司之力推行的重點工程,表明了羅森對未來便利店經營環境的判斷,并提出了初步應對方案。

      《第三只眼看零售》專訪張晟后了解到,羅森主要有三個基本判斷。

      一是未來單店提升來客數的難度將越來越大,便利店經營者應該思考如何讓一位顧客在門店內購買更多商品,滿足更多購物場景需求。為此羅森開始將門店按照第一空間、第二空間、第三空間劃分,分別對應到店常規購買、網訂店。赓u、預售制三種銷售模式。

      二是便利店靠鮮食、香煙等品類優勢“一招鮮吃遍天”的時代已經過去。操盤者應該不斷挖掘新品類。這也是羅森擴充新品類、新商品等重要原因,目前已有冷凍水果、鮮花、微波包子等新品類上線。而且,羅森還改變了供應商合作模式和選品方式,從機制上提升商品力。

      三是隨著羅森(中國)實現盈利后,張晟認為羅森到了有余力改革的時候。所謂“晴天修屋頂”,零售企業如果等到危機到來時才想去改革,其風險性必然更大,羅森要從中吸取教訓。

      “企業做大以后是很危險的,所有人都在迎合你。這時候更主要的工作就是是冷靜考慮市場環境的變化,順利度過經營轉折點。而且不要總想著去贏者通吃、壟斷行業。”張晟表示。

      從效率導向到效果導向

      摒棄進場費、開戶費模式

      張晟并不諱言,實現整體盈利前的羅森是為了活下去,那時候主要是效率導向,即大部分決策都從提升營收效率出發。但現在的羅森盈利后有了啟動效果導向的資本。簡單來說,這是羅森從看重即時收益到強調長期收益的轉變。

      其中最為顯著的變化,在于羅森的供應商合作模式。啟動“五新改革”后,它將不再向供應商收取進場費、開戶費。

      對于零售企業來說,向供應商收取進場費等費用是一項占比不小的收益來源,也是其篩選供應商實力的方式之一。但在種模式下,零售企業也相當于是品牌商的渠道方,在商品組合時難免受到具備話語權的品牌商干擾。而羅森摒棄上述模式后,相當于真正成為一個獨立的商品提案者,根據消費者需求提供商品結構。

      在此背景下,羅森從新品類、新商品、新技術、新服務、新模式五個方面著手,共同作用于商品力提升。

      其中新品類是指羅森認為具有操作能力、且具備增長可能的潛力品類。比如說羅森在門店中引進了通過冷凍技術處理的水果,具有保鮮期長、食用場景多、吸引青少年客群、損耗壓力小的優勢。例如冷凍藍莓保質期可達12個月。

      “對年輕客群來說,冷凍水果可以配酸奶吃,配氣泡水吃。買給孩子,也能滿足他想吃冰的,又比吃冰糕健康的需求。這些品類的優勢在于組合性、即時可得性,而不是簡單通過價格去和品類專業店競爭。”張晟解釋稱。

      新商品、新技術則是在品類結構下,不斷引進新品,給消費者新鮮感。就拿包子來說,此前便利店主要是銷售即食蒸包,但羅森通過提想法、供應商提解決方案的配合方式開發出了一款可以微波加熱的冷藏包子,口感更好,且能夠滿足顧客晚上購買、次日早晨在家食用的需求。

      為此,羅森也調整了選品模式,希望降低供應商體量、資金實力等方面的硬件門檻,從而引進更多創業公司品牌、新消費品牌。

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