<address id="lldfr"><listing id="lldfr"></listing></address>

    <form id="lldfr"><nobr id="lldfr"></nobr></form>

    <address id="lldfr"><listing id="lldfr"></listing></address>
    <address id="lldfr"><var id="lldfr"></var></address>
    <address id="lldfr"></address>

    <address id="lldfr"><dfn id="lldfr"></dfn></address>
    <address id="lldfr"></address>

    <address id="lldfr"><dfn id="lldfr"><mark id="lldfr"></mark></dfn></address>
    <address id="lldfr"><listing id="lldfr"><ins id="lldfr"></ins></listing></address><sub id="lldfr"><var id="lldfr"><output id="lldfr"></output></var></sub>

      您所在的位置:紅商網·新零售陣線 >> 零售業頻道 >> 正文
    羅森取消進場費 打造便利店+前置倉+自提點“三層空間”

      具體來說,以前羅森的訂貨模式是由商品部向供應商采購,并進行篩選,最終提供給運營部。而現在羅森采用雙重決策機制,即一方面讓商品部把所有接觸到商品無差別上報,再由商品部等關聯部門投標表決,以免商品部陷入經驗主義陷阱。另一方面,羅森也會尊重商品部專業性,引進其堅持采購的商品在門店試點,最終形成合力。

      “我們要想如何打組合拳,先后引進了永和豆漿,好時巧克力,奶茶,玉米湯,蘑菇湯等多種商品。未來不是只靠盒飯、便當、關東煮就能吸引消費者的時代,便利店需要更多的東西,借助技術、想法來在有限面積里面變戲法。”張晟告訴《第三只眼看零售》。

      他同時表示,羅森在門店端引進了100臺除顫儀。這就是一種使用頻率極低、甚至希望永遠不會用上的新服務設施。但一旦啟用,就能夠起到救命作用。

      便利店+前置倉+自提點

      打造三層消費空間

      通過羅森一系列動作也能看出,它是在嘗試“便利店+”,從而在便利店這個流量場中疊加更多板塊。這與部分便利店企業選擇與社區團購等第三方企業合作的模式,就具有本質性區別。

      《第三只眼看零售》認為,“便利店+”是以便利店為主導,主旨是為便利店創造收益,滿足消費者更多需求。但“+便利店”實際上是以便利店為配套設施,使其擔當前置倉、自提點、流量來源等角色。雖然短期來看,后者能夠減輕便利店經營者的試錯壓力、獲得即時收益,但長期來看即存在風險。

      不過,這實際上也驗證了羅森關于“有余力后才去做效果導向”的邏輯。因為只有具備一定營收和實力基礎,才有底氣布局未來。就像張晟所說,“只有你有了數千家門店、讓供應商看到未來服務上萬家門店的可能,他們才會在算過來賬的前提下,配合你去做一系列研發類工作。”

      而羅森關于便利店的構想,也逐漸具體為打造“三層空間”,其核心區別即在于庫存方式。

      其中第一空間是指顧客到便利店門店進行常規消費,店內有商品庫存,并進行商品上架。這仍然是未來占比最高的銷售板塊,且每年需達到預設增長率。

      第二空間是指通過網訂店取、外賣等形式為消費者提供服務。商品庫存在店內,但可能不占用貨架面積。羅森一方面可以借此在門店高峰期時節省排隊時間、提升購買效率。另一方面,它也能借此引進部分低動銷商品或季節性商品,從而提升綜合坪效。

      第三空間則是類似于社區團購等預定制銷售,門店不儲備商品庫存,僅作為提貨點存在。比如說羅森推出的蛋糕預訂、鮮花預定等品類,均可以通過這一方式銷售。對消費者來說,羅森在上海地區的門店密度遠高于鮮花店、蛋糕店等場景,與其提著鮮花、蛋糕擠地鐵,不如在附近門店提貨。這就是羅森希望布局的場景組合優勢。

      張晟對此表示,“我們現在是先把架構搭起來,隨著日常運營展開,再逐步摸索上述三個空間的銷售占比。但可以肯定的是,對便利店來說,絕對不是線上占比越高越好,那會失去核心價值。”

      可以說,羅森已經進入經營轉型期。它要通過戰略調整、機制優化等動作,來為商品力提升打好基礎。而將目標顧客起始年齡設置為12歲,也體現出羅森希望提前抓住新一代主流客群的構想。

      但是,張晟告訴《第三只眼看零售》,羅森所做的布局只是希望一直坐在牌桌上,從而活得更好。他不希望做“贏者通吃”的事情,即便隨著便利店業態發展、跨區域布局成為趨勢,企業也應該團結一切可以團結的力量,同時保持核心競爭力。

      這從羅森采用的“區域大加盟”戰略就能看出,該戰略幫助羅森快速提升市場占有率、成為日資便利店門店規模第一名。但在進行品牌、模式輸出的同時,羅森實際上仍然把握著核心市場。類似于江浙滬、北京、沈陽、大連、天津等戰略區域,羅森均為自營,且江浙滬門店占比50%以上。

      來源:第三只眼看零售 文/張思遙

    2頁 上一頁  [1] [2] 

    關注公號:redshcom  關注更多: 羅森

    研究報告、榜單收錄、高管收錄、品牌收錄、企業通稿、行業會務




    双色球